Hohe Personalkosten lassen sich nur sinnvoll beurteilen, wenn bekannt ist, wie Arbeitszeit im Prozess eingesetzt wird. Neben dem Stundensatz zählen Wartezeiten, Störungen, Nacharbeit und organisatorische Verluste. Lean Management unterscheidet deshalb zwischen Anwesenheit, geleisteter Arbeitszeit und der tatsächlich entstehenden Wertschöpfung.
Überstunden bedeuten nicht automatisch fehlende Kapazität
Der Originalbeitrag von Atakan Zehir nutzt ein bewusst großes Gedankenbeispiel: Ein Werk leistet monatlich 100.000 Überstunden. Die Zahl allein beantwortet noch nicht, ob zusätzliche Beschäftigte benötigt werden. Zunächst ist zu prüfen, welcher Anteil in nachgefragte Produktion fließt und welcher durch Materialmangel, Maschinenstillstände, Nacharbeit oder unausgeglichene Belastung entsteht.
Wenn gleichzeitig eine niedrige OEE, lange Rüstzeiten und hohe Nacharbeit auftreten, lässt sich der gesamte Mehraufwand nicht ohne Weiteres mit höherer Nachfrage erklären. Eine belastbare Bewertung verbindet deshalb folgende Größen:
Arbeitsstunden → Verlustzeiten → wertschöpfende Zeit → Produktionsergebnis
Erst diese Betrachtung zeigt, ob das Problem vor allem in der verfügbaren Kapazität, ihrer Nutzung oder in mehreren Ursachen zugleich liegt.
Vor dem Stundensatz die Zeitverluste untersuchen
Löhne, Lohnnebenkosten und Zuschläge beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit. Der Preis einer Stunde erklärt jedoch nicht, welchen Nutzen sie erzeugt. Ein Bediener kann acht Stunden im Werk sein, während ein Teil davon durch Warten auf Material, die Suche nach Teilen, unnötige Transporte oder die Korrektur fehlerhafter Produkte gebunden wird.
Diese Zeit verursacht Aufwand, ohne dem Produkt aus Kundensicht zusätzlichen Wert zu geben. Das ist keine pauschale Bewertung der Arbeitsleistung einer Person. Häufig liegen die Ursachen in Prozessgestaltung, Planung, Materialbereitstellung oder technischen Störungen. Genau dort setzt die Analyse an.
Digitale Erfassung beseitigt noch keine Verluste
MES, ERP und Business-Intelligence-Systeme liefern mehr Informationen als früher. Das Erfassen eines Stillstands verkürzt ihn jedoch nicht von selbst. Eine angezeigte OEE verbessert keine Maschine, und ein Nacharbeitsbericht beseitigt keine Fehlerursache.
Die Daten müssen in ein funktionierendes Führungs- und Problemlösungssystem eingebunden werden. Verantwortliche untersuchen Ursachen, setzen Gegenmaßnahmen um und prüfen deren Wirkung. Digitalisierung und Operational Excellence ergänzen sich dabei. Den Zusammenhang vertieft unser Beitrag zu Lean und Industrie 4.0.
Wie viel nicht wertschöpfende Zeit trägt ein Produkt?
Neben der eigentlichen Bearbeitung durchläuft ein Produkt häufig Warte-, Transport-, Prüf- und Nacharbeitsvorgänge. Auch Maschinenstillstände und unnötige Bewegungen binden Ressourcen. Für die Kostenbetrachtung reicht deshalb die Frage „Wie lange wurde daran gearbeitet?“ nicht aus. Ebenso wichtig ist: „Welcher Teil dieser Zeit hat den Wert für den Kunden erhöht?“
Das Toyota-Produktionssystem bezeichnet solche Verschwendung als Muda. Nicht jede unterstützende Tätigkeit lässt sich unmittelbar abschaffen; erforderlich ist die Unterscheidung zwischen notwendigem Aufwand und vermeidbaren Verlusten. Eine Wertstrombetrachtung hilft, diese Zusammenhänge über einzelne Abteilungen hinweg zu verstehen.
Nacharbeit und Qualitätskosten sichtbar machen
Bei der Nacharbeit wird dieselbe Einheit erneut bearbeitet. Dafür werden Arbeitszeit, Maschinenkapazität und Energie nochmals eingesetzt. Hinzu kommen gegebenenfalls weitere Prüfungen, Transporte und Lieferverzögerungen. Die Kosten mangelnder Qualität bestehen daher nicht nur aus dem Materialwert des Ausschusses.
Wenn diese Aufwände in allgemeinen Arbeitsstunden untergehen, wird ihre Ursache leicht übersehen. Nacharbeitsstunden sollten deshalb als eigener Verlust ausgewiesen und mit den zugrunde liegenden Fehlerarten verbunden werden. So wird erkennbar, welche Qualitätsverbesserungen Kapazität freisetzen können.
Produktivität heißt mehr Wert aus derselben Zeit
Lean zielt darauf, die Bedingungen der Arbeit zu verbessern. Zwei zusätzliche Arbeitsstunden können zwar mehr Ausbringung ermöglichen. Nachhaltiger kann jedoch ein Prozess sein, der dieselbe Menge innerhalb der regulären acht Stunden schafft, weil Wartezeiten, Rüsten oder Nacharbeit sinken.
Die Ansatzpunkte sind kürzere und verlässlichere Rüstvorgänge, weniger ungeplante Stillstände, ausgeglichene Arbeitsinhalte, gut organisierte Materialversorgung und verständliche Standards. Ziel ist eine bessere Prozessleistung, statt lediglich höhere Anstrengung von den Beschäftigten zu verlangen.
Operative Kennzahlen mit wirtschaftlichen Wirkungen verbinden
Eine Quote allein beschreibt noch nicht die wirtschaftliche Bedeutung. Der Originalbeitrag nennt beispielhaft 5 % Ausschuss, 65 % OEE, 1.500 Nacharbeitsstunden oder 8.000 Überstunden. Diese Zahlen sind illustrative Beispiele und keine Angaben zu einem bestimmten deutschen Kunden.
- Stillstandszeiten erfassen und ihren Einfluss auf Kapazität und Kosten nachvollziehen.
- Nacharbeit nicht nur als Quote, sondern auch als gebundene Arbeitszeit darstellen.
- Überstunden nach Nachfrageeffekten und operativen Verlustursachen differenzieren.
- OEE-Verluste mit der tatsächlich nutzbaren verlorenen Kapazität verbinden.
Dabei sollten operative Potenziale und bereits realisierte finanzielle Einsparungen getrennt betrachtet werden. Eine frei gewordene Stunde wird erst durch eine passende betriebliche Nutzung wirtschaftlich wirksam.
Eine zusätzliche Frage für die tägliche Produktionsbesprechung
Stückzahl, Planeinhaltung, Versand und zusätzlicher Personalbedarf bleiben wichtig. Ergänzend sollte das Team untersuchen, welcher Anteil der verfügbaren Arbeitszeit tatsächlich zur Wertschöpfung beiträgt. Daraus ergeben sich konkrete Verbesserungsaufgaben:
- Wartezeiten und Materialengpässe verringern.
- Ursachen wiederkehrender Anlagenstörungen bearbeiten.
- Nacharbeit und Qualitätsprobleme reduzieren.
- Rüstabläufe verbessern.
- Standardisierte Arbeit weiterentwickeln.
- Arbeitsinhalte und Auslastung besser ausgleichen.
Tägliche, wöchentliche und monatliche PDCA- und Kaizen-Routinen verbinden diese Aufgaben mit Verantwortlichen und überprüfbaren Ergebnissen. Die reine Zahl der Arbeitsstunden wird so um eine aussagekräftigere Prozesssicht ergänzt.
Für eine strukturierte Untersuchung bietet Gemba Partner Prozessanalyse und Lean Assessment. Eine konkrete Anwendung zeigt die Referenz zur Produktivitätssteigerung in der industriellen Fertigung.
Häufige Fragen
Beweisen hohe Überstunden einen Personalmangel?
Nein. Sie können durch Nachfrage, aber auch durch Stillstände, Nacharbeit, Planungslücken oder Materialmangel entstehen. Diese Ursachen müssen zuerst getrennt untersucht werden.
Was ist der Unterschied zwischen Arbeitszeit und wertschöpfender Zeit?
Arbeitszeit umfasst auch notwendige Unterstützungsaufgaben und Verluste. Wertschöpfende Zeit verändert das Produkt oder die Leistung im Sinne des Kundenbedarfs.
Welche Rolle spielen digitale Systeme?
Sie unterstützen die Transparenz über Verluste. Die Ursachenbearbeitung und die Umsetzung wirksamer Maßnahmen bleiben Aufgaben von Führung und Teams.
Fachliche Grundlage: İşçilik Gerçekten Pahalı mı? Katma Değersiz Maliyetler (türkischer Originalbeitrag). Quelle: Atakan Zehir / Gemba Partner. Die deutsche Fassung wurde sprachlich und redaktionell für diese Website aufbereitet.
