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82 Begriffe aus Lean-Produktion, Kaizen, TPM, Operational Excellence und Six Sigma – verständlich erklärt und mit weiterführendem Praxiswissen verbunden.
82 Begriffe
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Durch wiederholtes Fragen nach dem Warum untersucht ein Team die Ursachen eines Problems über das erste Symptom hinaus. Gegenmaßnahmen sollen an der bestätigten Ursache ansetzen; die Zahl fünf ist dabei eine Orientierung und keine feste Regel.
Fünf Schritte für einen geordneten und verlässlich organisierten Arbeitsplatz: aussortieren, anordnen, reinigen, standardisieren und die Anwendung dauerhaft sichern. 5S unterstützt sichtbare Standards und macht Abweichungen leichter erkennbar.
Die sieben klassischen Verschwendungsarten sind Überproduktion, Warten, Transport, Überbearbeitung, Bestände, unnötige Bewegung und Fehler beziehungsweise Nacharbeit. Häufig wird ungenutztes Wissen der Mitarbeitenden als achte Art ergänzt.
Eine strukturierte Denk- und Darstellungsmethode, die Problem, Ursachen, Gegenmaßnahmen und Nachverfolgung auf einem A3-Blatt zusammenführt. Der A3-Report folgt der PDCA-Logik und schafft ein gemeinsames Verständnis im Team.
Ein visuelles oder akustisches Signal macht eine Abweichung an der Linie unmittelbar sichtbar und ruft Unterstützung. So können Teams früh reagieren und die Ursache vor Ort untersuchen.
Eine kurze, fokussierte Morgenbesprechung am Shopfloor. Das Team betrachtet Qualitäts-, Liefer- und Produktionsabweichungen des Vortages und macht Verantwortliche sowie nächste Maßnahmen sichtbar.
Bedienpersonal übernimmt grundlegende Aufgaben wie Reinigung, Prüfung und Schmierung an der eigenen Anlage. Dadurch werden Veränderungen und mögliche Störungen frühzeitig erkennbar.
Vorhandene Mengen an Rohmaterial, Halbfertig- und Fertigprodukten. Bestände können Probleme verdecken; Lean untersucht deshalb ihren Bedarf und ihre Ursachen im Zusammenhang mit dem Prozessfluss.
Ziele und Vorschläge werden zwischen Führungsebenen gemeinsam besprochen und weiterentwickelt. Dieses Hin und Her unterstützt realistische Ziele, abgestimmte Maßnahmen und Verantwortung für die Umsetzung.
Kennzahlen vergleichen die Prozessstreuung mit vorgegebenen Spezifikationsgrenzen. Cpk berücksichtigt zusätzlich die Lage des Prozesses. Aussagekräftige Bewertungen setzen geeignete Daten und ein verstandenes Prozessverhalten voraus.
Messbare Qualitätsmerkmale, die für die Erfüllung von Kundenanforderungen wesentlich sind. CTQs helfen, allgemein formulierte Erwartungen in konkrete Anforderungen an einen Prozess oder ein Produkt zu übersetzen.
Die Weiterentwicklung von Prozessen, Daten und Entscheidungen durch digitale Werkzeuge. Eine wirksame Digitalisierung setzt ein klares Prozessverständnis voraus; ungünstige Abläufe werden durch Technik allein nicht besser.
Define, Measure, Analyze, Improve, Control: ein strukturierter Verbesserungsablauf für bestehende Prozesse. Problem und Ziel werden geklärt, Daten erhoben, Ursachen untersucht, Lösungen erprobt und Ergebnisse dauerhaft abgesichert.
Eine strukturierte Planung von Experimenten untersucht, wie mehrere Einflussgrößen auf ein Prozessergebnis wirken. Sie unterstützt die Bewertung von Zusammenhängen und die gezielte Auswahl geeigneter Prozesseinstellungen.
Ein Lernbereich mit praktischen Übungen und Simulationen, in dem Mitarbeitende Arbeitsweisen erproben. Ein Dojo hilft dabei, Methodenwissen in konkretes Verhalten und sichere Anwendung zu übertragen.
Defects per Million Opportunities setzt die Zahl der Fehler ins Verhältnis zur Anzahl der betrachteten Einheiten und ihrer definierten Fehlermöglichkeiten. Berechnung: Fehler ÷ (Einheiten × Fehlermöglichkeiten je Einheit) × 1.000.000.
Einzelne Einheiten bewegen sich möglichst ohne Zwischenlager und Wartezeiten von einem Bearbeitungsschritt zum nächsten. Der direkte Fluss macht Störungen und Qualitätsabweichungen früh sichtbar.
Der Prozessschritt, dessen begrenzte Kapazität die Leistung des Gesamtablaufs beschränkt. Eine wirksame Verbesserung richtet den Blick auf diesen Engpass und seine Auswirkungen auf den gesamten Fluss.
First In, First Out: Material wird in der Reihenfolge seines Eingangs verwendet. Die Regel unterstützt einen geordneten Fluss und verhindert, dass ältere Bestände dauerhaft liegen bleiben.
Der Anteil der Produkte, die beim ersten Durchlauf ohne Korrektur oder Nacharbeit den Anforderungen entsprechen. FTQ macht die Verbindung zwischen Qualität und wirksamer Ressourcennutzung sichtbar.
Der tatsächliche Ort, an dem Arbeit stattfindet und Wert entsteht – beispielsweise Werkstatt, Linie oder Logistikbereich. Beobachtungen und Gespräche am Gemba schaffen eine Grundlage für fundierte Entscheidungen.
Führungskräfte gehen an den Ort der Wertschöpfung, beobachten Abläufe und sprechen mit Mitarbeitenden. Ziel ist, Prozesse und Probleme zu verstehen und die Teams bei Verbesserungen zu unterstützen.
Das Prinzip, eine Situation am tatsächlichen Ort anhand realer Bedingungen und Daten zu verstehen. Es gehört zu den grundlegenden Verhaltensweisen des Toyota-Produktionssystems.
Eine bewusste Reflexion über Erfahrungen und Fehler nach einer Tätigkeit oder einem Projekt. Im Mittelpunkt stehen Lernen und Verbesserung statt der Suche nach Schuldigen.
Produktionsmengen und Produktmix werden über die Zeit geglättet. Eine solche Nivellierung hilft, Belastungsschwankungen zu begrenzen und gleichmäßigere Abläufe zu schaffen.
Eine Methode, um die Unternehmensstrategie schrittweise mit Jahreszielen und konkreten Maßnahmen im Betrieb zu verbinden. Die Abstimmung über die Führungsebenen unterstützt eine gemeinsame Zielrichtung.
Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm sammelt mögliche Einflussgrößen eines Problems. Typische Kategorien sind Mensch, Maschine, Methode, Material, Messung und Umfeld. Die Darstellung unterstützt die anschließende Prüfung der Ursachen.
Bei einer erkannten Abweichung wird ein Prozess gestoppt, damit fehlerhafte Produkte nicht unbemerkt weitergegeben werden. Das Prinzip verbindet technische Unterstützung mit der Verantwortung für Qualität am Entstehungsort.
Das benötigte Produkt wird zur benötigten Zeit in der benötigten Menge bereitgestellt. Das Prinzip richtet den Fluss auf den tatsächlichen Bedarf aus und reduziert unnötige Bestände.
Kontinuierliche Verbesserung durch die Beteiligung aller Mitarbeitenden. Viele kleine, regelmäßig umgesetzte Verbesserungen entwickeln Prozesse und die gemeinsame Arbeitsweise dauerhaft weiter.
Ein bereichsübergreifendes Team untersucht und verbessert für einige Tage einen klar abgegrenzten Prozess direkt vor Ort. Die konzentrierte Zusammenarbeit ermöglicht schnelle praktische Erprobung und sichtbare Ergebnisse.
Ein Signal löst einen definierten Produktions- oder Materialbedarf aus. Karten, Behälter oder digitale Signale begrenzen Bestände und unterstützen einen am Bedarf ausgerichteten Pull-Prozess.
Nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Verschwendung werden reduziert, um denselben Kundennutzen mit geringerem Aufwand zu erbringen. Im Lean-Ansatz werden Qualität und Prozessfluss dabei gemeinsam betrachtet.
Key Performance Indicator: eine Kennzahl, die den Zustand eines Prozesses oder Teams im Verhältnis zu einem Ziel zeigt. Im Lean Management werden ausgewählte Kennzahlen regelmäßig am Shopfloor verfolgt.
Maschinen, Arbeitsplätze und Materialwege werden so angeordnet, dass ein wirksamer Fluss mit möglichst wenig Verschwendung entsteht. Layoutplanung ist eine wichtige Grundlage neuer Fabriken und veränderter Produktionsbereiche.
Die gesamte Zeit vom Eingang eines Auftrags bis zur Auslieferung an den Kunden. Sie umfasst auch Liege- und Wartezeiten und ist eine zentrale Betrachtungsgröße für die Verbesserung des Wertstroms.
Führungskräfte lernen am Ort der Wertschöpfung, begleiten Teams durch Coaching und entwickeln eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Ihr Verhalten unterstützt die tägliche Anwendung der Prinzipien.
Ein Produktions- und Managementansatz, der den Kundennutzen stärkt und Verschwendung kontinuierlich reduziert. Die wesentlichen Grundlagen stammen aus dem Toyota-Produktionssystem.
Die dauerhafte Weiterentwicklung von Prozessen, Kultur und Führung nach Lean-Prinzipien. Sie umfasst veränderte Verhaltensweisen und Routinen ebenso wie den geeigneten Einsatz von Methoden.
Arbeitsinhalte werden so auf Stationen verteilt, dass sie möglichst gut zur benötigten Taktzeit passen. Eine abgestimmte Verteilung reduziert Warten, Engpässe und Überlastung.
Produkte werden in größeren Losen bearbeitet und anschließend gesammelt an die nächste Station übergeben. Lean untersucht die dadurch entstehenden Bestände und Wartezeiten und strebt geeignete kleinere Lose oder Einzelstückfluss an.
Eine festgelegte Versorgungsroute bringt Material zu den Arbeitsplätzen und nimmt leere Behälter zurück. Dadurch können sich die Mitarbeitenden an der Linie auf ihre eigentliche Tätigkeit konzentrieren.
Eine Untersuchung, ob das verwendete Messsystem für die jeweilige Aufgabe verlässliche Daten liefert. Die Eignung der Messung wird geprüft, bevor Entscheidungen auf ihren Ergebnissen aufbauen.
MTBF beschreibt die mittlere Zeit zwischen Ausfällen und ist eine Kennzahl für Zuverlässigkeit. MTTR bezeichnet die mittlere Reparaturdauer. Gemeinsam unterstützen sie die Beurteilung von Störungen und Instandhaltung.
Tätigkeiten und Aufwände ohne entsprechenden Wertbeitrag aus Kundensicht. Lean macht Muda sichtbar und untersucht, wie sich vermeidbare Verluste reduzieren lassen.
Ungleichmäßigkeit in Nachfrage, Belastung oder Ausbringung. Schwankungen können an einer Stelle Wartezeiten und an anderer Stelle Überlastung verursachen.
Überlastung von Menschen oder Anlagen über angemessene Leistungsgrenzen hinaus. Sie begünstigt Qualitätsprobleme, Störungen und unsichere Arbeitsbedingungen.
Vor einer Entscheidung werden betroffene Personen und Bereiche frühzeitig einbezogen. Der gemeinsame Austausch schafft Verständnis, klärt Einwände und erleichtert die spätere Umsetzung.
Ein gemeinsamer Führungs- oder Projektraum, in dem Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen sichtbar zusammengeführt werden. Regelmäßige Besprechungen unterstützen abgestimmte Entscheidungen.
Overall Equipment Effectiveness: die Gesamtanlageneffektivität ergibt sich aus Verfügbarkeit, Leistung und Qualitätsrate. Sie macht Verluste innerhalb der betrachteten geplanten Produktionszeit sichtbar.
Ein Ansatz, der Menschen, Prozesse und Führung kontinuierlich weiterentwickelt, um die operative Leistung zu verbessern. Lean, TPM und Qualität werden zu einem zusammenhängenden Produktions- und Managementsystem verbunden.
Probleme oder Ursachen werden nach ihrer Häufigkeit oder Bedeutung geordnet. Die Analyse hilft, Verbesserungsarbeit auf die Einflussgrößen mit der größten Wirkung zu konzentrieren.
Plan, Do, Check, Act: Verbesserung planen, erproben, die Wirkung überprüfen und die Arbeitsweise entsprechend anpassen oder standardisieren. Dieser Kreislauf bildet eine Grundlage kontinuierlicher Verbesserung.
Eine geeignete Gestaltung verhindert Fehler oder macht sie unmittelbar erkennbar. Einfache Vorrichtungen, Regeln und technische Hilfen unterstützen Qualität direkt im Prozess.
Das Verhältnis von erzeugtem Ergebnis zu eingesetzten Ressourcen. Lean verbessert Produktivität vor allem durch weniger Verschwendung und besser abgestimmte Abläufe.
Produktion oder Materialnachschub wird durch einen tatsächlichen Bedarf des Kunden oder des nachfolgenden Prozesses ausgelöst. Kanban und Supermärkte können dieses Prinzip praktisch unterstützen.
Die fünf japanischen Begriffe hinter 5S stehen für Aussortieren, Anordnen, Reinigen, Standardisieren und dauerhaftes Einhalten beziehungsweise Weiterentwickeln der Arbeitsweise. Die Schritte bauen aufeinander auf.
Eine erfahrene Person begleitet das Lernen und die Anwendung von Lean direkt vor Ort. Gute Anleitung unterstützt das Team dabei, Zusammenhänge zu verstehen und eigene Lösungen zu entwickeln.
Die tägliche Führung der Produktion anhand von Zielen, Abweichungen und Maßnahmen. Visuelle Tafeln, kurze Besprechungen und Beobachtung vor Ort verbinden Kennzahlen mit konkreter Umsetzung.
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers: Lieferanten, Eingaben, Prozess, Ergebnisse und Kunden werden in einer Übersicht dargestellt. SIPOC hilft, den Umfang und die Schnittstellen eines Prozesses abzugrenzen.
Ein datenorientierter Ansatz, um Prozessschwankungen systematisch zu reduzieren und Fehler zu verringern. Die Verbindung mit Lean wird als Lean Six Sigma bezeichnet und kombiniert Qualität mit einem wirksamen Prozessfluss.
Eine Methode zur Verkürzung von Rüst- und Werkzeugwechselzeiten. Durch die Trennung interner und externer Vorbereitungsaufgaben und verbesserte Abläufe wird die notwendige Maschinenstillstandszeit reduziert.
Statistische Methoden und Regelkarten unterstützen die Beobachtung eines Prozesses über die Zeit. Sie helfen, normales Prozessverhalten von auffälligen Veränderungen zu unterscheiden und geeignete Reaktionen festzulegen.
Safety, Quality, Cost, Delivery, Morale: eine verbreitete Struktur für die tägliche Betrachtung von Sicherheit, Qualität, Kosten, Lieferung und Mitarbeitenden. Sie unterstützt eine ausgewogene Leistungssteuerung am Shopfloor.
Die aktuell vereinbarte Arbeitsweise wird durch Ablauf, zeitliche Anforderungen und definierte Bestände beschrieben. Ein nachvollziehbarer Standard schafft die Grundlage, um Abweichungen zu erkennen und Verbesserungen zu überprüfen.
Wiederkehrende Beobachtungs-, Prüf- und Unterstützungsaufgaben von Führungskräften werden klar beschrieben. Solche Routinen sichern Präsenz am Shopfloor und eine verlässliche Begleitung der Teams.
Ein definierter Materialbereich enthält begrenzte Mengen, die nach Verbrauch wieder aufgefüllt werden. Gemeinsam mit Kanban unterstützt ein Supermarkt die bedarfsgerechte Versorgung nach dem Pull-Prinzip.
Die Zeit, in der eine Einheit fertiggestellt werden muss, um den Kundenbedarf zu erfüllen. Sie wird aus der verfügbaren Produktionszeit und der Nachfrage im gleichen Zeitraum ermittelt.
Eine Lern- und Coachingroutine, bei der ein Zielzustand durch kleine, systematische Experimente angestrebt wird. Hindernisse werden untersucht und die nächsten Schritte auf Basis neuer Erkenntnisse gewählt.
Das Produktions- und Managementsystem von Toyota bildet eine wesentliche Grundlage von Lean. Seine beiden tragenden Säulen sind Just in Time und Jidoka.
Total Productive Maintenance: Bedienpersonal, Instandhaltung und Führung arbeiten gemeinsam daran, Anlagenverluste zu verringern und eine zuverlässige Produktion zu entwickeln.
Arbeitsplätze oder Maschinen sind U-förmig angeordnet, sodass Ein- und Ausgang räumlich nahe beieinanderliegen. Eine geeignete U-Zelle unterstützt kurze Wege und eine flexible Arbeitsverteilung.
Eine systematische Untersuchung der tatsächlichen Ursachen eines Problems. Methoden wie 5 Why, Ishikawa und Pareto helfen, Beobachtungen zu strukturieren und überprüfbare Zusammenhänge zu erkennen.
Ziele, aktueller Zustand und Abweichungen werden durch Tafeln, Farben und Markierungen leicht verständlich dargestellt. Transparenz unterstützt kurze Entscheidungswege und eine gemeinsame Problembearbeitung.
Die Stimme des Kunden umfasst Bedürfnisse und Erwartungen an ein Produkt oder eine Leistung. Im Verbesserungsprojekt werden diese Anforderungen systematisch aufgenommen und für die Zielsetzung genutzt.
Geplante Instandhaltungsmaßnahmen werden durchgeführt, bevor eine Störung auftritt. Sie dienen dazu, ungeplante Stillstände zu reduzieren und die Nutzbarkeit der Anlagen zu erhalten.
Wertschöpfende Tätigkeiten verändern ein Produkt oder eine Leistung aus Kundensicht in der gewünschten Weise. Andere Schritte werden darauf geprüft, ob sie notwendig sind oder als vermeidbare Verschwendung reduziert werden können.
Eine Darstellung des Material- und Informationsflusses vom Auftrag bis zur Lieferung. Prozessschritte, Zeiten und Bestände werden zusammengeführt, um Wartezeiten, Engpässe und Verbesserungsmöglichkeiten im Gesamtprozess sichtbar zu machen.
Work in Progress bezeichnet Produkte, die sich in Bearbeitung befinden oder zwischen Prozessschritten warten. Hoher WIP geht häufig mit längeren Durchlaufzeiten und schwerer erkennbaren Prozessproblemen einher.
Ein gestapeltes Balkendiagramm zeigt die Arbeitsinhalte der einzelnen Stationen. Es unterstützt den Vergleich mit der Taktzeit und die Balancierung einer Linie.
Erfolgreiche Verbesserungen und Erkenntnisse werden systematisch auf andere Bereiche übertragen. So wird Lernen über einzelne Teams oder Standorte hinaus nutzbar.
Die Zeit, die ein Prozess oder eine Station für die Bearbeitung einer Einheit benötigt. Der Vergleich mit der Taktzeit zeigt, ob die jeweilige Kapazität zum Kundenbedarf passt.
Praxiswissen anwenden
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Weiterführende Fachquellen zu Six Sigma: ASQ: DMAIC · ASQ: Prozessfähigkeit · ASQ: Qualitätskennzahlen und DPMO.